Tá vendo aquele aplicativo, moço? Ajudei a levantar

Foi um tempo de aflição, mas, pelo menos, não eram quatro conduções, era home office. Naquele junho frio de 2020, meu CEP já era paulistano há cerca de um ano e meio. No meio da pandemia, reformularam os squads (anglicismo da moda para equipe) e trocaram todo mundo de lugar na fintech onde eu trabalhava. Novos gerentes, novos rituais. No Slack e happy hour virtual cringe, a diretoria falava sobre a XP comprando o Fliper¹ e stickiness² do app. Com uma média móvel de mais de 25 mil novos casos de covid-19 e quase mil mortos por dia, a ansiedade era constante tanto lá fora quanto aqui dentro. Amanhã, alguém próximo, ou você mesmo, poderia se somar aos números.

No time, novidades: chegavam novos funcionários todo mês. A nova gerente que estava lá há pouco menos de uma semana tinha a função oficial de PM/PO. Ela direcionaria o time e determinaria o que entregaríamos dali em diante. PM é a sigla para project manager, ou gerente de projeto – é quem advoga e pensa o produto com os interesses de quem é stakeholder. Stakeholder é quem tem muito interesse (dinheiro) investido no negócio. PO é como chamamos o product owner, “dono do produto” em inglês, que tem como função receber “missões” do PM e depois dissecar essas em tarefas menores para serem feitas por membros do time. Era muita coisa nova acontecendo ao mesmo tempo, uma em cima da outra.

A indústria tech, área em que já se trabalhava remoto desde a década de 1990, navegou tranquilamente a transição para o trabalho remoto, aquele que pode ser feito de qualquer lugar, inclusive de casa. As empresas de todos os outros segmentos, especialmente serviços, tiveram dificuldade de se adaptar ao isolamento social, o que levou milhares de pessoas ao desemprego ou a se arriscar para continuar trabalhando presencialmente. Mais números.

Para quem é stakeholder, a crise era uma oportunidade: apenas uma corrida no meio da maior catástrofe de saúde pública do século. Uma disputa para ver quem conseguiria alavancar com o bear market³ da pandemia para crescer os próprios números. Para os assalariados, uma missão bem diferente: ser resiliente o bastante para continuar movendo card no Jira⁴ – mas sem pressão, porque estamos passando por um momento muito difícil. Aula de ioga no Zoom para os funcionários talvez ajude.

O trabalho on-line em nada lembrava o dia a dia no escritório. Levar o celular com o protótipo de novas features nas mesas e pedir para a galera testar não é a mesma coisa de mandar um link no Slack. Nenhuma happy hour virtual jamais chegou aos pés de qualquer pausa do café na copa. O escritório, inevitavelmente, vira nossa segunda casa — e me ver desconectada subitamente daqueles espaços e pessoas tão familiares foi a pior sequela da pandemia.

Antes de migrar para minha nova casa paulistana em busca de oportunidade profissional, passei a maior parte dos meus então 24 anos de vida na colorida e caótica Recife. Estudei Design na UFPE e já queria trabalhar com tecnologia desde muito antes de me inscrever na finada segunda fase do vestibular — naqueles tempos sombrios, você tinha que escolher o curso em que faria sua graduação antes mesmo de fazer a prova. Sempre fui muito nerd e me adaptei com facilidade a um campo crescente de que ouvia falar muito na internet gringa, o chamado UI/UX. 

Em 2014-2015, era tudo tão mato, mas tão mato, que minhas primeiras interfaces foram feitas no Illustrator e exportadas em PNG. Enquanto isso, os programadores se viravam para caçar os hexcodes das cores e os tamanhos dos componentes porque, muito provavelmente, o designer tinha feito tudo no Photoshop e só tinha considerado um tamanho de tela. Design responsivo e mobile first eram as palavras da moda e temas de palestras quando eu comecei.

Com duas semanas de Airbnb passadas no cartão que eu só terminaria de pagar um ano depois, aterrissei em São Paulo em março de 2019 já com entrevistas marcadas para o cargo de UI junior⁵. Sempre me perguntavam: “Por que você foi embora de lá, do calor e da praia, pra cá?”, que, às vezes, era acompanhada por “Nossa, meu sonho: empacotar tudo aqui e ir embora para o Nordeste”. Minha resposta era que sim, estar longe da praia, família e amigos é ruim, mas em São Paulo eu teria mais oportunidades de crescimento profissional e, por isso, era onde pretendia passar o resto da minha segunda década. Uma das primeiras providências que tomei, além de procurar um teto e participar de entrevistas, foi frequentar hackathons e meetups em startups e empresas de tecnologia.

Networking é um dos possíveis remédios para a solidão paulistana, a síndrome de estar sozinho numa cidade cuja população é maior que a de 146 países do mundo. Criar conexões, de trabalho e pessoais, está sempre no topo da lista do recém-chegado na Selva de Pedra. 

Meu primeiro emprego em São Paulo foi numa edtech (startup de educação) no ABC paulista. O trabalho era legal, mas eu era a única designer da empresa. Sentia falta de ter alguém mais senior para lançar a bola e, também, de outros designers para trocar passes. Pouco menos de um mês depois, acabei saindo de lá e comecei na minha primeira posição como CLT: na fintech de que falei no começo deste ensaio, onde passei a integrar uma equipe de design e senti que poderia trabalhar ali por muito tempo. Um mês e pouquinho depois, completei 24 anos. Meu primeiro aniversário em SP. Logo depois, veio o primeiro carnaval.

Fantasiada de Raichu na Praça da República, quase um ano exato após alugar aquele Airbnb, a cidade se fechou por causa do novo coronavírus. Narrador: ela não fazia ideia do que a esperava. Quando o vírus chegou ao Brasil, eu já estava há mais de seis meses trabalhando naquela fintech. Poucas semanas antes de entrar lá como UI junior, a empresa tinha recebido o series A de um fundo gringo. Series A é o nome que se dá ao primeiro grande investimento com capital seed que uma startup recebe. Esse nome bonito, basicamente, diz respeito ao dinheiro para queimar com crescimento na promessa quase-piramidal de toda startup: abocanhar uma fatia do mercado suficientemente grande para que os executivos lucrem e os funcionários sejam pagos – necessariamente nessa ordem. Ou seja, para os executivos é a hora de dividir e conquistar: contratar às dezenas para dar saída em mais código, mais app, mais anúncio, mais mídia social. É uma caçada incessante por você, usuário, e seu tempo, atenção e dinheiro.

Ampliar uma empresa exige grana. E o negócio aqui é vender a alma para o diabo: os executivos precisam mostrar aos donos do capital quais métricas boas estão aumentando e quais métricas ruins estão diminuindo em relação ao último quarter (anglicismo da moda para trimestre). Tudo graças ao dinheiro que lhes foi generosamente cedido por milionários a um oceano de distância. As pessoas no C-level⁶ precisam entregar números a quem investiu neles – mas não dinheiro, pelo menos não imediatamente. Isso porque a maioria das startups não se paga pelos primeiros vários anos de existência. Isso só acontece quando ela chegar no sonhado breakeven: o momento em que o faturamento supera os gastos. Até hoje, 13 anos desde sua fundação em São Francisco, nos Estados Unidos, a Uber subsidia parte da sua corrida no Brasil com dinheiro de investidores. E, ainda assim, precisa comer 40% ou mais dos motoristas para conseguir (não) se pagar. Se pareceu que a conta não fecha, é porque ela não fecha mesmo. 

Quando a startup de repente precisa ocupar mais de um cômodo, urge a necessidade de organizar os flancos para garantir que dezenas de recém-contratados produzam como se estivessem lá há dez anos. Começa a se contratar pessoas para serem os maestros dos que tocam os instrumentos, ou computadores. Porque, como na música, cinco pessoas não precisam de um maestro, mas cinquenta precisam. Para tanto, existem, dentre outros, gerentes de projeto e POs. Quando um gerente chega numa startup em pleno crescimento, ele quer apenas uma coisa: um case de sucesso. Assim, ele consegue aproveitar a decolagem da startup para ostentar seus números como medalhas e, com isso, pleitear um salário ainda maior em sua próxima interação de carreira.

A fintech tinha pressa de crescer. Claro. Mas de onde vinha essa pressa? Só seguir o dinheiro. Os investidores gringos querem o retorno do seu investimento. Para isso, pressionam os fundadores e os C-levels, que, por sua vez, pressionam os heads e líderes, que pressionam os managers, que pressionam quem está realmente assentando tijolo e construindo o produto – todos os especialistas, seniors, plenos e juniors. Quem constrói o app, de fato, são os técnicos – que aqui estou considerando como qualquer pessoa que atue diretamente nas engrenagens do produto, seja escrevendo código ou arquitetando fluxos e pintando botões.

Sem os técnicos, existe app? Só se colocarmos os gerentes para trabalhar, mas é provável que a maioria não tenha mexido em nada no nível técnico há anos. Alguns, nunca. Eles são os donos dos prazos, os guardiões da divisão de tarefas e movimentação de cards no Jira. E, mais importante, eles são a ponte entre os executivos que querem ganhar dinheiro e os técnicos responsáveis por manufaturar a galinha, para que ela dê mais e mais ovos de ouro. 

Veja só, o CEO não vai chamar um designer no corredor e dizer que precisa de uma solução para converter leads⁷. Ele vai se reunir com o responsável pelo setor de growth e dizer que precisa aumentar os números de conversão. Aí o gerente recebe essa missão e, de olho no case de sucesso para o portfólio, repassa a tarefa para um indivíduo ou grupo desenvolver. Aí o designer desenha uma landing page para captar milhares de leads. Quem realmente sua não é o dono da granja.

Quanto mais alto você sobe na pirâmide corporativa, mais flexível seu trabalho fica em comparação ao de quem é apenas funcionário. O home office só chegou para você na pandemia? Em 1974, o escritor de ficção científica Arthur C. Clarke já previa isso numa entrevista sobre o futuro da computação, quase 20 anos antes da internet: “Executivos e homens de negócio poderão viver em qualquer lugar da Terra, e ainda tocar seus negócios através de um dispositivo como esse”. Outra distinção de quem está higher up⁸ é o acesso a equity⁹, ou seja, o privilégio de dividir os lucros do produto que você, funcionário do chão de fábrica, ajudou a construir. 

Enfrentar a pandemia enquanto suava para entregar ovos e fritava minha saúde mental no processo pararam de fazer sentido e eu desliguei: burnout. Perda total. Sem sentido, eu não conseguia mais funcionar. Depois de um ano de atuação na fintech, a empresa e eu concordamos que a melhor opção era cada um seguir o seu caminho.

Todos nós, não executivos, queremos nossa CLT assinada: férias remuneradas, décimo terceiro, salário certinho no fim do mês e tal. Queremos poder financiar a corrida de ratos que é a vida de classe média qualificada do século XXI. Em última instância, a razão para investir na minha própria educação, ao longo de quatro anos na universidade e passar 40 horas por semana pelo resto das minhas semanas economicamente ativas é a seguinte: gerar dinheiro para executivo. Conhecer como se faz essa linguiça não é exatamente a melhor coisa do ofício. É um pouco como o dilema de escolher entre a pílula vermelha ou a azul, porque uma vez que você toma a vermelha, fica muito difícil simplesmente aceitar entregar suas horas e talento para enriquecer uma dúzia de pessoas no topo da pirâmide.

Esse dilema não é novo. Desde que o mundo é mundo, operamos esquemas de distribuição de renda e trabalho nos quais quem mais trabalha é também quem ganha menos. Economistas, de marxistas a liberais, estudam como chegar à solução desse problema de bem-estar social. Mas, independentemente da via ideológica, todos almejamos um bem comum: todo ser humano quer se sentir útil e valorizado. Todo ser humano tem um talento, interesse ou hobby em que deseja investir seu tempo. Todo ser humano quer se conectar com amigos, família e comunidade. O que ninguém quer é ter de trocar horas a fio em transportes públicos seguidas de horas de trabalho, físico ou intelectual, pelas migalhas que caem – ainda que de forma estável – do produto que o trabalhador constrói, mas do qual não é dono.

Escrevo este texto no Recife, quase dois anos depois do meu ponto de partida. A pandemia está controlada, os números baixaram. No início do isolamento, eu nunca imaginaria que levaria todo esse tempo para se normalizar. Também não teria adivinhado que iFood, QuintoAndar e VTEX, startups gigantes, demitiriam pessoas às dezenas, inclusive amigos queridos. Amigos que, anos antes, também migraram para o sul em busca de algo melhor. Mas, hoje, não ter estabilidade já é sorte. A real é que a situação é cada vez mais instável e efêmera do que os anúncios de layoffs em massa sugerem. As empreitadas megalomaníacas de crescimento mostram seus efeitos colaterais.

Tão rápido quanto contratam, no seu safári apressado de números, os donos da empresa dão de cara com uma pandemia, que desaquece o mercado e deixa os donos do dinheiro apreensivos. De repente, o discurso muda da água para o vinho. Esse não é mais o anúncio de prosperidade dado fervorosamente na sala de reunião diante de uma equipe de dezenas. Os tempos mudaram. Como na guerra, não são os generais, coronéis e oficiais que perecem primeiro, mas sim os flancos e flancos de soldados assalariados. Para esses, um emprego representa muito mais que um salário – é a própria sobrevivência.

Este texto faz parte da coluna Chão de Fábrica, co-editada por Eduardo Souza. Integram a coluna histórias em primeira pessoa sobre trabalho, que possam inspirar a estruturar demandas e imaginar novas formas de organização.